Японцы оказали заметное влияние на мировые рынки. Многие отрасли промышленности, такие, как электроника, фотоаппараты, часы, мотоциклы, станки, автомобили, судостроение и даже некоторые аспекты аэрокосмической промышленности либо управляются японскими фирмами, либо в значительной степени зависят от них.
Многие люди ошибочно приписывают это явление строго к культурным различиям. Образ преданных делу японских работников, отдающих свою жизнь компании за нестандартную заработную плату, несомненно, является тому причиной. Конечно же, эта картинка не всегда соответствует реальности.
Во-первых, японские заводы имеют самую высокую систему выплаты заработной платы, которая только существует за пределами Соединенных Штатов. Во-вторых, это «Японское чудо» встречается и за пределами Японии.
Большинство японских производителей автомобилей владеют успешными заводами в Соединенных Штатах; все они производят качественные машины, которые используются американскими рабочими. Когда Мацусита купил американский завод по производству телевизоров в Чикаго, им удалось сохранить 1000 рабочих-почасовиков, при урегулировании побочного труда вдвое.
Используя же работников, занятых в американском предприятии, Мацусита удвоил ежедневное производство, при этом улучшив качество в 40 раз. Кроме того, гарантийные расходы упали с $16 млн до $2 млн в год, а продажи увеличились в два раза.
Известие об этих историях успеха вскоре вызвало значительный интерес у фирм США. Интерес к японской системе управления в США был вызван появлением книги «Теория Z» Уильяма Оучи, а позже и книгой Ричарда Дж. Шонбергера – «Японские методы управления производством: Девять простых уроков», а также и трансляцией на NBC, озаглавленной «если Япония может, то почему не можем мы?»
Книга Уильяма Оучи «Теория Z» подробно описывает успех японских производственных предприятий. Японский стиль управления (в отличие от Теории X и Теория Y Макгрегора) озадачивает многих американских бизнесменов своими разговорами о культурных различиях, а также такими понятиями, как пожизненная занятость.
В своей книге «Японские методы управления производством: Девять простых уроков», Ричард Шонбергер представил девять «уроков», которым мир мог бы поучиться у японцев.
Вот эти уроки:
- Метод управления является весьма подвижным методом.
- Система “Точно в срок” показывает скрытые проблемы от избытка инвентаря и персонала.
- Качество начинается с производства и требует общей «привычки улучшать».
- Культура это не препятствие; методы могут изменить поведение.
- Будь проще, и товары польются рекой.
- Гибкость открывает двери.
- Путешествуй налегке и совершай много поездок, как плавунец.
- Больше самосовершенствования, меньше планов, меньше вмешательств специалиста.
- Простота – это естественное состояние.
Для многих американских бизнесменов это было их первое знакомство с понятиями (и даже просто терминами) “точно в срок”, “канбан”, “всеобщее управление качеством” и “кружки качества”.
Документальный фильм NBC «Если Япония может, то почему не можем мы?» познакомил американцев с прогрессом, достигнутым в японском производстве и послужил таким «толчком» для американских компаний, что промышленность шагнула в новое поколение. Для многих зрителей это было их первое знакомство с У. Эдвардсом Демингом, статистическим контролем процессов (SPC) и с кружками качества. Примеры сторителлинга вы можете изучить в другой нашей обзорной статье.
В начале 80-х годов стало очевидно, что Япония была на пути к позиции всемирной доминирующей силы в сфере промышленности, чем она и пользуется сегодня. Восхождение Японии к экономическому господству сказалость на всех промышленно развитых странах мира. С начала 60-х годов Япония систематически расширила свою долю в мировой торговле промышленными и потребительскими товарами, несмотря на то, что длительные экономические проблемы 90-х годов приостановили ее быстрый рост.
Был предложен ряд причин чтобы объяснить успех японцев. Когда положение японских производителей автомобилей на рынке начало укрепляться в 1970-х, было нетрудно предположить, что эмбарго на Арабскую нефть 1973 года и последующий рост цен на бензин предшествовали этому. Клиенты отправились на поиски небольших топливосберегающих автомобилей.
С тех пор как японцы уже укрепились на небольшом автомобильном рынке, у них есть значительное естественное конкурентное преимущество. Однако ожидалось, что это преимущество пойдет на убыль, так как у Большой Тройки автопроизводителей было время, чтобы включить небольшие автомобили в свою линейку товаров и так как цены на нефть начали падать.
Однако, в то время как Большая Тройка имела возможность производить небольшие автомобили, а цены на бензин упали, доля японского рынка автомобильной промышленности продолжала расти. Также доля японского рынка одновременно продолжала расти и в таких областях, как стальная промышленность, бытовая электроника, копировальная техника и тяжелое оборудование. В конце концов, если нефтяное эмбарго ответственно за увеличение доли японского рынка, то почему тогда другие производители традиционных небольших автомобилей, такие как Renault и Volkswagen имеют соизмеримый успех? Производители начали понимать, что история японского успеха – это больше, чем просто вопрос времени.
История
Когда японская промышленность находилась в стадии становления, японский рынок также был еще слишком мал, чтобы выдержать рост отечественного производства. Чтобы развиваться дальше, Япония нуждалась в глобальном рынке. Путем создания экспортного рынка Япония смогла структурно преобразовать свою экономику, тем самым предоставив ей доступ к технологиям, которые были необходимы для развития.
Японской целью стала полная занятость посредством индустриализации. Это потребовало господства на рынке в самых лучших областях. Они тщательно отобрали области, в которых они были уверены и сосредоточились на них, вместо того, чтобы тратить усилия во многих областях.
Для поддержки этой стратегии, был использован ряд тактик. Прежде всего, японцы импортировали свои технологии, таким образом избежав риска, связанного с крупными R&D расходами. Вместо этого они продали лицензионные соглашения, чтобы создать реальные новые продукты. Затем лучшие инженеры были направлены на производство, а не в отдел дизайна продукции.
Этим они сконцентрировали свое мастерство на высокой производительности и низкой стоимости, а не на инновационный дизайн. И наконец, они всегда стремились к повышению качества и надежности до максимально возможного уровня, а затем и выше; до уровня, достичь которого у конкурентов просто не получится. Эта тактика велась под влиянием огромного уважения к людям и мнения, что ненужные траты должны быть устранены (эти две области будут рассмотрены ниже).
Японский пример успеха показывает, что ни массовое исследование и развитие капиталовложения, ни обилие природных ресурсов не являются необходимостью для устойчивого промышленного развития. Япония всегда была хорошо известна как имитатор, а не как новатор, так как японцы скопировали, позаимствовали и получили право на технологии других стран. Усилив компетентность в адаптации существующих дизайнах и ускорив процессы, японцы смогли производить продукты высшего качества по конкурентоспособным ценам, давая им особое преимущество на мировых рынках.
Япония показала миру, что эффективное производство и методы контроля качества могут преодолеть трудности транспортировки и стоимость тарифов. Они доказали, что культурные различия могут быть преодолены и что важные культурные моменты, необходимые для успешного производства, могут быть перемещены через национальные границы.
Успех Японии как экономической сверхдержавы заметно намекает, что Запад может утратить свое ведущее положение в области технологий. Вдохновленные успехом японцев, другие страны Тихоокеанского региона последовали их примеру, ускорив таким образом распространение инновационных технологий по всему индустриальному миру. Как ни странно, в результате были созданы новые центры промышленного превосходства.
Успех Японии также является показателем важности качества как стратегическая переменная. Когда показалось, что Япония может надеяться только на нишу производителя устаревших западных товаров для азиатского рынка, японское руководство пришло к выводу, что она могла бы играть ведущую роль в глобальной индустрии путем изменения своего представления о качестве; изменения, сделанного производством качественных товаров за продолжительный период времени.
Японцы обучились этому ценой своей репутации производителей продукции низкого качества. Они узнали, что серьезная репутация строится посредством создания качественной продукции с кропотливым вниманием к деталям и с мастерством. Они также были готовы внести необходимые инвестиции в людские ресурсы и технологии, необходимые для улучшения их представления о качестве.
Синонимом улучшения качества было глубокое улучшение позиции Японии на мировых рынках. Занимавшая в 1960-х слабую позицию на телевизионном рынке Япония стала крупнейшим в мире производителем и экспортером домашних телевизоров. Они уверены в своем господстве на рынке из-за недавней революции в области создания телевизоров с высоким разрешением. Они полностью господствуют на рынке VCR и бросают вызов компаниям (таким как Intel) на рынке больших интегральных схем.
В начале 1960-х годов на рынке лидировали североамериканские, британские и немецкие производители мотоциклов. Сегодня Harley-Davidson является единственным серьезным конкурентом для мотоциклов японского производства. На самом деле, Harley-Davidson была на грани исчезновения, пока полностью не переняла у японцев методы производства, в особенности “точно в срок” и всеобщее управление качеством. Другой пример, Xerox. Очень пострадала от того, что уступила свои позиции на рынке японским производителям Canon, Sharp и Minolta. Шаблон лендинга для wordpress бесплатно вы можете найти в другой нашей статье.
Акцент на качество японских производителей сохранялся до вдохновения от первого визита доктора У. Эдвардса Деминга. Сегодня Япония, несомненно, считается символом качества во всем мире. В то время как западные фирмы измеряют качество частей соотношение 1:1000 (“приемлемый уровень качества” или AQL), ведущие японские производители исправляют дефекты, которые едва поддается измерению – возможно 3,4 дефектных частей на миллион.
Японский полное изменение качества может четко объясняться такими переменными, как обучение работников, вовлечение сотрудников в процесс, а также устойчивой широкой передачей прав и ответственности подчиненным и ответственностью за качество. Изменение позиции и видения со стороны высшего японского руководства выдвинули на передний план качество как стратегическую миссию. Одно это позволило им высвободить созидательскую склонность и ресурсы, необходимые для долгосрочного улучшения и окончательного освоения концепции качества.
Уважение к людям
У японского уважения к работникам и обращения с ними есть ряд аспектов. Один из наиболее знаменитых – это пожизненная занятость, которая получила известность из книги Уильяма Оучи «Теория Z». Многие японские рабочие нанимаясь на постоянные должности в крупных промышленных компаниях, в целом могут считать это работой на всю жизнь. Однако подобная выгода относится только к постоянным работникам, а это около одной трети японской рабочей силы. Считается, что, если работники могут остаться в одной компании на всю жизнь, то им легче отождествлять себя с ее целями и задачами.
В отличие от рабочих из американских профсоюзов, члены японских профсоюзов отождествляют себя с компанией еще больше, чем с работой, которую они делают. Кроме того, японские профсоюзы, как правило, разделяют точку зрения руководства. Чем лучше компания выполняет работу, тем больше выгоды получает работника.
В результате японская система управления придает большое значение предоставлению работникам возможности расширять границы своей работы, а не ждет, пока работник покажет себя. Также японцы тратят на образование и обучение для всех уровней больше, чем любая другая промышленная нация. Кроме того, поскольку японцы считают, что роботы освободят людей для более важных задач, они вложили значительные средства в робототехнику и автоматизированное оборудование, что делает их, возможно, самыми “автоматизированными” в мире в отрасли производства.
Есть еще одна область, в которой японская система управления успешно использовала рабочий потенциал – использование улучшения деятельности небольшой группы (SGIA). Одним из примеров является кружок качества – небольшая группа из сотрудников-добровольцев, которые встречаются раз в неделю по расписанию, чтобы обсудить свои обязанности и проблемы, с которыми они сталкиваются. Они предлагают решения и делают искренние попытки осуществить реальные перемены.
И наконец, японцы верят в то, что они называют управлением “снизу вверх”. Эта идея, иногда называемая консенсусом управления или комитетом управления, является врожденной частью японской культуры. Она включает в себя медленный процесс принятия решений, который пытается достичь настоящего консенсуса, а не компромисса. И если процесс принятия решений медленный, то процесс их осуществления довольно быстр.
Ликвидация отходов
Когда японцы говорят о ликвидации отходов, они имеют ввиду абсолютно необходимое минимальное количество работников, оборудования и материалов, необходимых для удовлетворения спроса. Это означает, что нет сырья и инвентаря, сохраненных для использования для сглаживании производственных требований и т. д. Если это нельзя использовать прямо сейчас, оно считается отходами.
Ряд понятий занимает центральное место в этой идее ликвидации отходов. Вместо того, чтобы построить большой завод, который делает все, японцы, как правило, строят небольшие узкоспециализированные заводы и формируют их в сеть сосредоточенных предприятий. Трудно управлять крупный зданием; чем оно больше, тем “бюрократичнее”. Бюрократия не подходит японскому стилю управления. Кроме того, специализированный завод может быть более экономичен при постройке и управлении.
Наряду с идеей небольших заводов, японцы придают большое значение использованию групповых технологий. Японские инженеры проверяют каждую операцию, необходимую для создания детали и попытаются объединить разнородные машины в группы, которые должны стать рабочими центрами для выпуска данной детали или совокупности деталей, тем самым устраняя или хотя бы значительно сокращая время, необходимое для наладки и переделки.
Производство “точно в срок” (JIT) является важной частью ликвидации отходов. В самом деле, JIT часто определяется как ликвидация отходов. JIT – это производство строго определенного элемента в нужном количестве и в нужное время для поддержания идеального выполнения по графику. Перепроизводство – это так же плохо, как и недопроизводство, так как лишний инвентарь – расточительно.
Для того, чтобы JIT работала эффективно, производство должно продвигаться равномерно. Любые изменения могут вызвать нарушения в потоке, который может расшириться по всей площади цепочки поставок, вызывая сбои и задержки. В целях обеспечения более равномерного потока, японцы выбирают для заводов одинаковую нагрузку. Это означает, что они просто планируют создавать одинаковое количество продуктов. Если вы выполняете что-то одно из того, в чем вы нуждаетесь ежедневно, то это займет всего один день, прежде чем у вас будет больше (в отличие от больших объемов партий, которые в течение долгого времени мешают производительности, вызывая задержки в доставке).
Равномерная нагрузка заводов требует, чтобы все производилась в небольших объемах партий. Это подразумевает, что число необходимых наладок увеличится. Формулировка закона экономичного размера заказа (EOQ): чем больше объем партии, тем меньше издержки, но чем меньше объем партии, тем больше издержки. Следовательно, этот акцент на небольших партиях требует сведения времени на наладку к минимуму. Вместо того, чтобы принять установленное время наладки как данность, японцы сумели сильно сократить время наладки, и чаще всего – до однозначных цифр (то есть, менее чем 10 минут).
Японцы также используют саморегулирующуюся систему управления производством, известную как канбан. Она использует предназначенные контейнеры и перерабатывает карточки (собственно канбаны) для регулирования системы. Поскольку право на производство или поставку поступает от предыдущих операций, она также именуется как «вытягивающая система».
И наконец, японцы используют ряд методов контроля качества для обеспечения максимизации качества и минимизации отходов. Среди этих методов: дзидока, бака-ёкэ и пока-ёкэ.
Дзидока — это концепция качества, что означает «остановить все» всякий раз, когда возникает ошибка. Это контролирует качество в источнике. Вместо того, чтобы использовать инспекторов для нахождения проблем, созданных кем-то другим, японский работник является сам себе инспектором, ответственным за свое собственное качество. При обнаружении ошибки или дефекта, работник имеет право и ответственность за остановку производственного процесса. Обычно это контролируется каким-либо механизм, например, кнопкой. Когда линия останавливается, вспыхивает свет, звенит звонок и развеваются флаги – таким образом все внимание направлено на проблему.
Японцы также считают, что, кажый раз, когда это возможно, технический осмотр должен выполняться машиной, ради скорости и точности. Для этой цели используется метод, известный как бака-ёкэ. Бака-ёкэ – это устройства, которые подключаются к машинам для автоматической проверки дефектов в процессе, например, неисправности или износа инструмента, а также для измерения размеров и для предупреждений, когда допуски близки к превышению. Для ручной сборки японцы используют пока-ёкэ или “защиту от ошибки”.
Сегодня все эти японские методы переупакованы, и известны они теперь как методы управления по концепции «бережливого производства». Несмотря на то, что JIT, канбан и другие инструменты, не изменились в своем применении, новое «бережливого производства» удалило некоторые специфические (“японские”) недостатки и сделало инструменты более приятными для пользования. С введением экономичного производства пришло также и более широкое применение этих принципов там, где они в настоящее время используются с той же высокой степенью успеха: в сфере услуг и во фронт-офисе.
Японские Кэйрэцу
Кэйрэцу является организационной структурой, уникальной для крупных японских корпораций. Несмотря на то, что не все крупные японские компании являются кэйрэцу, многие все же являются ими. Кроме того влияние кэйрэцу в японском деловом мире важно даже для организаций, не являющихся кэйрэцу. Существует два вида кэйрэцу: классический кэйрэцу и вертикально интегрированный кэйрэцу.
Так называемая Большая Шестерка японских бизнес-группы является примером классического кэйрэцу. Это Fuyo/Fuji Group, Sumitomo, Sanwa, Mitsui, Mitsubishi и Daiichi-Kangyo Ginko. Классические кэйрэцу группируются вокруг того или иного банка и не имеют конкретного главного производства.
Хотя японские компании с одной отраслью и не считаются классическими кэйрэцу, многие крупные из них все чаще рассматриваются как вертикальные кэйрэцу. К ним относятся Hitachi, Toyota, Nissan, Toshiba и Matsushita. Эти кэйрэцу имеют более пирамидальную форму, с одной индустрией или компанией на вершине пирамиды и с компаниями-партнерами, собранными внизу пирамиды.
Характеристика Кэйрэцу
Кэйрэцу Японии не являются одиночными организациями. Каждый кэйрэцу формируется из взаимозависимой совокупности отдельных фирм, объединенных в общее предприятие. Этим кэйрэцу похожи на корейские чеболи, но на этом сходство заканчивается.
Кэйрэцу формирует этакую семью компаний-партнеров, каждая из которых связана с другими посредством перекрестного владения акциями. Другими словами, каждая компания в кэйрэцу имеет значительные доли акций в каждой из других компаний-партнеров. Компании остаются независимыми друг от друга и не являются филиалами холдинговых компаний, так как холдинговые компании были запрещены после Второй мировой войны.
Кроме того, размер корпоративных семей кэйрэцу может быть обманчив. Большинство кэйрэцу имеют более 100 членов, в то время как многие намного превышают это количество. Одна только Hitachi имеет более 680 фирм-партнеров и филиалов. В то время как контрольный пакет акций координируется, технически каждая фирма-партнер в кэйрэцу может торговать своими акциями самостоятельно.
Классические Кэйрэцу
В классических кэйрэцу фирмы-партнеры входят в состав советов директоров или советов председателей. Несмотря на юридическую независимость друг от друга, советы директоров каждой фирмы-партнеры часто состоят из тех же членов.
Хотя координирующая роль и может быть отдана главе центрального банка, вокруг которого формируется кэйрэцу, в классической кэйрэцу нет главного председателя. Например, Совет Двадцати Председателей управляет Sumitomo. Это совет, состоящий из председателей многих компаний, носящих название “Sumitomo”, например “Sumitomo Bank”, “Sumitomo Chemical”, “Sumitomo Metal Industries”, “Sumitomo Metal Mining” и т. д. Еще не все члены Совета двадцати председателей управляют компаниями с названием “Sumitomo”.
Таким образом, японские гиганты NEC и Nippon Sheet Glass являются центральным членами кэйрэцу “Sumitomo”, несмотря на разницу в названиях. Кроме двадцати фирм-партнеров, руководители которых входят в состав совета двадцати председателей Sumitomo, кэйрэцу Sumitomo охватывает и их филиалы. Ими являются гигантские промышленные концерны, которые состоят в прочных отношениях с главными членами кэйрэцу Sumitomo или имеют тесные связи с Sumitomo Bank.
Среди филиалов Sumitomo есть самые солидные в Японии компании, например, Mazda Motors, Daishowa Paper, Asahi Breweries, Sanyo Electric и Daikin Industries. Эти отношения могут быть еще более запутанными, если принять во внимание то, что некоторые компании, носящие имя Sumitomo, не являются членами главной двадцатки кэйрэцу Sumitomo. Эти компании являются филиалами, несмотря на названия типа Sumitomo Precision Products, Sumitomo Rubber Industries или Sumitomo Seika Products.
Среди классических кэйрэцу Sumitomo не только является исключительным. Более того, он считается самым сплоченным из всей Большой Шестерки классических кэйрэцу. Популярная в корпоративной Японии поговорка – «Сумитомо за единство» – указывает на то, что связь и отношения между компаниями-партнерами Sumitomo являются самыми тесными (что также делает их самыми открытыми).
В другой крайности, Daiichi-Kangyo Ginko, образованный только в 1978 году путем слияния двух крупных кэйрэцу, сгруппированных вокруг банка, является весьма запутанным и все еще находится в стадии урегулирования своих дел. Тем не менее, Daiichi-Kangyo управляется своим собственным Советом сорока семи председателей, сгруппировавшимися вокруг Daiichi-Kangyo Bank.
В любом случае, это координирование совокупностей акционеров и руководств, которое позволяет членам классических кэйрэцу действовать сообща в финансовом плане, поскольку партнеры пользуются выбранными кэйрэцу банком и страховыми компаниями. Банки, в свою очередь, дают привилегии членам кэйрэцу, предоставляя сравнительно легкий доступ к финансированию их проектов.
У классических кэйрэцу часто нет одной единственной отрасли, на которой они сосредотачивают свою продукцию. Тем не менее, их цель – создать так называемый принцип «one-set». Принцип «one-set»: члены кэйрэцу пытаются создать ситуацию, при которой для получения конечного продукта им никогда не придется полагаться на фирмы, не являющиеся кэйрэцу.
Вертикально интегрированные Кэйрэцу
Эти вертикально интегрированные корпоративные гиганты чаще, чем классические кэйрэцу, фокусируются на одной отрасли. Технически эти гигантские компании могут не рассматриваться как кэйрэцу, так как у них нет центрального банка и, как правило, они имеют конкретную компанию с одним лидером в качестве председателя. Тем не менее, эти корпоративные гиганты все больше начинают во многих отношениях напоминать кэйрэцу. В результате непонятно, правда ли они являются кэйрэцу.
Гигантские японские компании, такие как Toyota начали контролировать достаточное количество филиалов для достижения принципа «one-set». Эти крупные компании стали своего рода вертикально организованными кэйрэцу, которые выросли из центральной производственной компании. Таким образом, компании, такие как Toyota, можно рассматривать как кэйрэцу с одной отраслью.
Например, под главной компанией Toyota Motor Corporation расположены 12 прямых концернов, объединенных только специализированной функцией в производстве автомобилей Toyota. К ним относятся Toyota Central R&D Laboratoriesм, Kanto Auto Works (сборка автомобилей), Toyota Auto Body, Toyoda Machine Works, Toyoda Automatic Loom Works (который, несмотря на свое название, производит автомобильные двигатели), Aichi Steel Works, Toyoda Gosei (смолы и резиновые изделия), Toyoda Boshoku (воздушные фильтры), Toyota Tsusho Corporation (оптовик кэйрэцу), Towa Real Estate, Aisin Seiki (автозапчасти) и гигант Nippondenso (электроника).
Многие из этих двенадцати прямых концернов, в свою очередь, контролируют несколько своих собственных филиалов. Таким образом, Nippondenso контролирует Nippon Wiperblade, Asmo, Tsuda Industries и Anjo Denki и т. д. Подобным образом Aisin Seiki контролирует Aichi Giken, Aisin Takaoka и Aisin-AW.
Таким образом, ориентация Toyota вертикальная и распространяется к низу пирамиды связанных компаний. Как и классические кэйрэцу, Toyota также имеет много тесно связанных с ней компаний, которые она непосредственно не контролирует. Таким образом, некоторые компании являются частью большей Toyota Group, формально не являясь частью ее действующей структуры.
Они управляются не банковскими кредитами, как в классических кэйрэцу, а зависимостью от поставщика. Вот некоторые крупные японские фирмы, связанных с большим кэйрэцу Toyota: Kyoho Machine Works, Chuo Spring, Trinity Industrial, Tokai Rika, Aisan Industries и многие другие.
Во всяком случае не только Toyota нетипична для вертикально структурированных кэйрэцу с одной отраслью. Подобные отношения существуют и у Nippon Steel, Nissan, Hitachi, Toshiba и у десятков других крупных японских концернов.
Относительная независимость фирм-партнеров
Большинство фирм-партнеров кэйрэцу имеют значительно больше независимости, чем дочерние фирмы крупных компаний США, Канады или Европы. Казалось бы, японская фирма, являющаяся членом кэйрэцу, узкоспециализирована, и таким образом, она менее самостоятельна, чем ее не японские коллеги. Тем не менее, в то время как фактически эта зависимость координирует свои действия с кэйрэцу в целом, руководители фирм-партнеров кэйрэцу подписывают соглашения и договоренности отдельно от их центрального банка или материнской компании.
Действительно, некоторые члены вертикально организованных keiretsu, далеких от того, чтобы играть подчиненную роль дочерних компаний западных корпораций, выросли для того, чтобы быть главными членами своих кэйрэцу. Toyota Motor Corporation, например, вырос из зависимого члена кэйрэцу Toyoda Automatic Loom в 1937 году, чтобы стать главным членом сегодняшнего кэйрэцу Toyota, под которым теперь стоит его бывшая материнская компания.
Так как много членов кэйрэцу действуют независимо друг от друга, то существует значительное совпадение обязанностей в отраслях промышленности. Это усугубляется тем фактом, что большинство кэйрэцу имеют серьезные обязанности, выходящие за пределы Японии для более полной интеграции в мировую экономику. Возможно, это нигде не показано лучше, чем в автомобильной промышленности. Например, IBC Vehicles является совместным предприятием Isuzu Motors и General Motors, автопроизводителем из США.
Subaru-Isuzu Automotive – совместное предприятие Fuji Heavy Industries и Isuzu Motors. Fuji Heavy Industry, следует заметить, является одним из главных поставщиков запчастей для итальянской компании Fiat. Fiat является поставщиком для Mazda, в то время как Mazda тесно связана с Ford. Это замкнутый круг, так как Ford и General Motors являются основными конкурентами. Такая сеть отношений может проходить также и через десятки других связей.
Происхождение Кэйрэцу
Независимо от направления, кэйрэцу как организационная структура, имеет свой источник в прошлом. Кэйрэцу имеют долгую историю в японском обществе. Кэйрэцу эволюционировали непосредственно из японских довоенных промышленных групп, называемых дзайбацу. Эти дзайбацу были семейными предприятиями и напоминали чеболи, которые сегодня доминируют в промышленности Южной Кореи.
Большинство ведущих семей дзайбацу пришли ко власти во время быстрой индустриализации Японии после реставрации Мэйдзи в 1868 г.; Однако корпоративные организации компаний и даже некоторые из ведущих семей берут свое начало из Японии феодального периода. К 1945 четыре дзайбацу (Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, and Yasuda) полностью контролировали одну четверть всего японского бизнеса.
После Второй мировой войны, оккупационные силы США закрыли четыре основных дзайбацу, а также шесть малых, обвиняя их в милитаризме Японии. Члены дзайбацу, в свою очередь, просто-напросто сформировали новые организации, сосредоточенные на общих потребностях бизнеса и на отношениях.
Кэйрэцу, которые заняли их место, были, по сути, идентичны довоенным дзайбацу, но с одним основным отличием: кэйрэцу сосредоточились на банке и на общих финансовых ресурсах вместо родственных связей ведущих лиц. По иронии судьбы, переформировавшись в кэйрэцу, бывшие члены дзайбацу получили повод отказаться от менее прибыльных фирм-партнеров, таким образом проводя карательные меры, навязанные американскими оккупационными силами.
Что ж, нет худа без добра. Три из четырех ведущих довоенных дзайбацу переформировались под таким же названием. Последний из четырех крупных довоенных дзайбацу, Yasuda, объединился со многими фирмами из числа закрытых небольших дзайбацу (такими как дзайбацу Asano и Nezu) для формирования Fuyo Group, сгруппированного вокруг Fuji Bank.
Недостатки японской системы управления
Несмотря на успех методов японской системы управления, некоторые не видят их как панацею, в отличии от других. Несмотря на то, что исследования показывают, что методы управления, разработанные в Японии могут успешно применяться в других странах с поразительными результатами, критики утверждают, что их успех исходит не из удовлетворения действительных стоимостей, а из совокупности душных ограничений, которые вряд ли допустят на Западе.
Вместо атмосферы, пропитанной доверием и общим делом, они видят ограничивающую систему внутреннего контроля. Большая часть этой критики исходит от профсоюзов. Было отмечено, что работающие по системе JIT более подвержены стрессу, чем их коллеги, работающие по более традиционным системам. Считается, что стресс случается не только от дополнительных полномочий и ответственности, но и от быстро развивающейся системы там, где есть небольшая слабина и постоянное напряжение для улучшения.
По всей видимости, некоторые видят полномочия и ответственность, порученные работнику, как возможность дополнительно загрузить работника, без должного увеличения чистой зарплаты. Считается, что постоянное улучшение путем использования кайдзен, “точно в срок” и всеобщего управления качеством должно быть в компетенции руководства, а не работника.
В действительности нет никаких секретов успеха, приписываемых японской системе управления. Японцы были убеждены, что сдвиг, вызванный естественными конкурентными силами, происходил во всем мире. Затем они подавили это изменение, которое по своему охвату являлось международным, для того, чтобы добиться финансового успеха, став ведущими производителями продукции, известной своим качеством. Они были готовы пожертвовать краткосрочные финансовые результаты для того, чтобы инвестировать долгосрочные в превосходное качество; непостоянные потребители скоро потребуют этого.
Потребители все еще показывают уверенность в японских товарах, покупая то, что они видят, как качество, соответствующее своей справедливой цене. Например, средний срок службы телевизоров японского производства в два раза больше, чем у аналогичных телевизоров, произведенных в Северной Америке. Для достижения такого же качества и использования его как стратегического оружия, любая страна, которая может управлять, должно по-прежнему занимать конкурентные позиции на рынках, на которых она конкурирует.